Le directeur financier joue un rôle de plus en plus stratégique tout en maîtrisant les nouvelles donnes de la technologie et les contingences de la mondialisation. Le DAF a plus que jamais l’opportunité d’influer sur la valeur de l’organisation. Sans négliger les chiffres dans lesquels il ne doit pas se noyer, ni les exigences liées de la réglementation fiscale, il doit occuper pleinement la position unique au cœur de l’entreprise, en assumant différents rôles nouveaux, devant polyvalent avec le talent de répondre constamment aux évolutions et aux circonstances. L’ADN du DAF et son avenir.
Apporter des idées en business partner
Le rôle du DAF dans les plus grandes entreprises évolue. Au-delà de sa vocation originelle et habituelle, il s’oriente vers une plus grande implication dans le soutien et le développement de la stratégie, et dans l’orientation des initiatives clés de l’entreprise. Au lieu de passer la majorité de son temps à faire des arbitrages, il doit investir ses journées dans l’analyse pour aider l’entreprise dans son développement et activer efficacement des partenariats d’affaires. Devenir un business partner apporteur d’idées.
Manager les risques
Il doit diriger étroitement et maîtriser les flux de trésorerie, contrôler les coûts, et dans le même temps rechercher une croissance rentable à la fois sur les marchés matures et sur ceux qui vont déboucher sur une croissance rapide. Les risques courus augmentent sans cesse en importance et en rapidité, ce qui exige des processus très qualifiés de leur gestion. Dans une entreprise bousculée par la technologie, il doit en permanence anticiper et aider le PDG à naviguer dans un océan de risques, et faire en sorte que l’entreprise soit résiliente dans un contexte changeant.
Exploiter les nouvelles technologies
Le DAF contribue de plus en plus à la stratégie organisationnelle, fait autorité en matière de performance financière et contribuer à la prise de décisions opérationnelles. Il gère ou soutient matériellement la technologie de l’information et veille au modèle de développement de l’entreprise en identifiant comment s’adapter et financer les évolutions, comment exploiter les nouvelles donnes pour favoriser l’innovation. Il ne peut plus compter sur les vieux outils, et autres ROI si familiers des DAF, qui souvent étouffent l’innovation et ruinent la créativité. Son défi est faciliter l’innovation tout en gérant les risques.
Manager des équipes
Certes mieux vaut posséder l’autorité de compétence que fournit l’expertise technique mais cela ne suffit pas, car le leadership devient crucial dans sa fonction. Dans un contexte de plus en plus mouvant, il doit plus que jamais s’assurer que chaque membre de son équipe est toujours performant dans son poste et gérer l’évolution des compétences et leur employabilité dans le temps.
Influer sur les décisions
Il ne peut plus simplement compter sur les chiffres et se concentrer uniquement sur le bilan, mais doit représenter l’organisation et se battre pour la défendre auprès d’instances gouvernementales, sociales et professionnelles. En interne il participe de plus en plus à la négociation avec les partenaires sociaux et veiller aux grands équilibres financiers à court et long terme, et mesurer en permanence l’impact politique d’une décision en terme financier et en risques.
Gérer les données commerciales
Les données et analyses sont de plus en plus cruciales pour trouver de nouveaux marchés et générer de nouveaux revenus, mais aussi pour comprendre, variabiliser et maîtriser les coûts. Sans pour autant devenir un expert des algorithmes, il doit veiller à la bonne connection entre les décideurs de l’entreprise et les données scientifiques, traduire ces dernières afin que l’entreprise se pose les bonnes questions et y apporte des réponses exploitables.
Comprendre les facteurs non financiers
Il lui revient de veiller à la valeur créée par l’entreprise en fonction de variables comme la propriété intellectuelle et les actifs incorporels, tous les facteurs opérationnels non financiers de plus en plus importants. L’évaluation d’une entreprise se fait sur la valeur créée telle qu’elle apparaît dans le bilan mais aussi de plus en plus à partir d’éléments intangibles. Loin des processus et procédures de conformité, il doit booster la création de valeur et la débusquer dans ses aspects non tangibles comme le numérique ou l’économie fondée sur la connaissance…
Recruter et fidéliser
Il identifie les évolutions à venir, formalise une stratégie et repère les impacts en termes de métiers et de compétences. Toute une démarche de GPEC qu’il doit mener avec la DRH. Après avoir préciser et formaliser les besoins, pressenti les nécessités d’évolution, il clarifie les enjeux et les besoins de l’entreprise, et identifie les actions prioritaires. Il décide des actions opérationnelles en impliquant tous les acteurs mais reste celui qui pilote l’acquisition de talents et leur fidélisation.
Bien d’autres compétences pourraient être citées comme celles liées à la communication tant en interne pour animer et diriger les divers services qu’en externe pour transmettre opportunément les résultats financiers aux actionnaires, aux banques, aux investisseurs, à la Bourse et aux marchés.
Sa réussite dans ce rôle polyvalent et de plus en plus central et stratégique le conforte la perspective de prendre à terme la Direction générale de l’entreprise.