L'ADN DU DAF Talents Clés Conseil 2016

Le directeur financier joue un rôle de plus en plus stratégique tout en maîtrisant les nouvelles donnes de la technologie et les contingences de la mondialisation. Le DAF a plus que jamais l’opportunité d’influer sur la valeur de l’organisation. Sans négliger les chiffres dans lesquels il ne doit pas se noyer, ni les exigences liées de la réglementation fiscale, il doit occuper pleinement la position unique au cœur de l’entreprise, en assumant différents rôles nouveaux, devant polyvalent avec le talent de répondre constamment aux évolutions et aux circonstances. L’ADN du DAF et son avenir.

Apporter des idées en business partner

Le rôle du DAF dans les plus grandes entreprises évolue. Au-delà de sa vocation originelle et habituelle, il s’oriente vers une  plus grande implication dans le soutien et le développement de la stratégie, et dans l’orientation des initiatives clés de l’entreprise.  Au lieu de passer la majorité de son temps à faire des arbitrages, il doit investir ses journées dans l’analyse pour aider l’entreprise dans son développement et activer efficacement  des partenariats d’affaires.  Devenir un business partner apporteur d’idées.

Manager les risques

Il doit diriger étroitement et maîtriser les flux de trésorerie, contrôler les   coûts, et dans le même temps rechercher une croissance rentable  à la fois sur les marchés matures et sur ceux qui vont déboucher sur une croissance rapide. Les risques courus augmentent sans cesse en importance et en rapidité, ce qui exige des processus très qualifiés de leur gestion. Dans une entreprise bousculée par la technologie, il doit en permanence  anticiper  et  aider le PDG  à naviguer dans un océan de risques, et faire en sorte que l’entreprise soit résiliente dans un contexte changeant.

Exploiter les nouvelles technologies

Le DAF contribue de plus en plus à la stratégie organisationnelle, fait autorité en matière de performance financière et contribuer  à la prise de décisions opérationnelles. Il gère ou soutient matériellement la technologie de l’information et veille au modèle de développement de l’entreprise en identifiant comment s’adapter et financer les évolutions, comment exploiter les nouvelles donnes pour favoriser l’innovation. Il ne peut   plus compter sur les vieux outils, et autres ROI si familiers des DAF, qui souvent  étouffent l’innovation et ruinent la créativité.  Son défi est faciliter l’innovation tout en gérant  les risques.

Manager des équipes

Certes mieux vaut posséder l’autorité de compétence que fournit l’expertise technique mais cela ne suffit pas, car le leadership devient crucial dans sa fonction. Dans un contexte de plus en plus mouvant, il  doit plus que jamais s’assurer que chaque membre de son équipe est toujours performant dans son poste et gérer l’évolution des compétences et leur employabilité dans le temps.

Influer sur les décisions

Il ne peut plus simplement compter sur les chiffres et se concentrer uniquement sur le bilan, mais doit représenter l’organisation et se battre pour la défendre  auprès d’instances gouvernementales, sociales et professionnelles. En interne il participe de plus en plus à la négociation avec les partenaires sociaux  et veiller aux grands équilibres financiers à court et long terme, et mesurer en permanence l’impact politique d’une décision en terme financier et en risques.

Gérer les données commerciales

Les données et analyses sont de plus en plus cruciales pour trouver de nouveaux marchés et générer de nouveaux revenus, mais aussi pour comprendre, variabiliser et  maîtriser les coûts.  Sans pour autant devenir un expert des algorithmes, il doit veiller à la bonne connection  entre les décideurs de l’entreprise et les données scientifiques, traduire ces dernières afin que l’entreprise se pose les bonnes questions et y apporte des réponses exploitables.

Comprendre les facteurs non financiers

Il lui revient  de veiller à la valeur créée par l’entreprise en fonction de variables comme la propriété intellectuelle et les actifs incorporels, tous les facteurs opérationnels non financiers de plus en plus importants. L’évaluation d’une entreprise se fait sur la valeur créée telle qu’elle apparaît dans le bilan mais aussi de plus en plus à partir d’éléments intangibles.  Loin des processus et procédures de  conformité, il doit booster la création de valeur et la débusquer dans ses aspects  non tangibles comme le numérique ou l’économie fondée sur la connaissance…

Recruter et fidéliser

Il identifie les évolutions à venir, formalise une stratégie  et  repère  les  impacts  en  termes  de  métiers  et  de compétences. Toute une démarche de GPEC qu’il doit mener avec la DRH. Après avoir préciser  et  formaliser  les  besoins,  pressenti les nécessités d’évolution, il clarifie  les   enjeux  et les besoins de l’entreprise, et identifie les actions prioritaires.  Il décide des  actions  opérationnelles  en  impliquant  tous  les acteurs  mais reste celui qui pilote l’acquisition de talents et leur fidélisation.

Bien d’autres compétences pourraient être citées comme celles liées à la communication tant en interne pour animer et diriger les divers services qu’en externe pour transmettre opportunément les résultats financiers aux actionnaires, aux banques, aux investisseurs, à la Bourse et aux marchés.
Sa réussite dans ce rôle polyvalent et de plus en plus central et stratégique le conforte la perspective de prendre à terme la Direction générale de l’entreprise.

Paul-Emile Taillandier
Paul-Emile Taillandier
Après l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et la Faculté de Droit d’Assas, Paul-Emile Taillandier commence sa carrière comme chargé de mission au Cabinet du Préfet de la Guadeloupe, puis devient secrétaire général d’une Union Régionale du MEDEF. De 1986 à 2008, il dirige le cabinet de recrutement Taillandier Conseil. En 2008, il crée Talents-Clés Conseil, cabinet spécialisé dans le recrutement de profil rare et fonde en 2012 "Cadre et Dirigeant magazine". Auteur d’un roman La Nuit Créole et d’un e book Curriculum à éviter. Page Google+

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